对标、评价、考核，让模式实施不走样

    ——金川集团股份有限公司安全文化建设巡礼（下）

记 者  崔涛  韩歌  李拓

6月来临，几份“金川模式”阶段评价申请报告又出现在了金川集团公司安全环保部总经理赵千里的办公桌上。

“二级单位的这份主动来之不易，评价考核的这种按部就班更来之不易。”赵千里看了一眼窗外笔直的白杨树，拿起申请报告，决定马上召开一次安全环保部内部的评价碰头会。

据悉，截至今年年初，经集团公司安全环保部评价验收，公司所属30家二级单位中有18家单位达到了第三阶段即零死亡受控阶段，有9家单位达到了第四阶段即零重伤受控阶段，有3家单位达到了第五阶段即零伤害受控阶段。

“金川模式”包含的范围很广，涉及方方面面，实施起来不容易，要实施得有声有色，实施得有效果、不走样，更不容易。

在4万名员工中实现“零死亡”的背后，有艰辛，有教训，有经验。

每一步，都有领导支持的痕迹

    在金川采访时，无论是安全环保部、二级单位厂矿长，还是分管安全的副厂矿长、车间主任，乃至一线班组，谈及“金川模式”创建过程，毫无例外地一致表示：领导不重视，寸步难行；领导的支持，是最大推手。

    2009年，公司创建“金川模式”初期，大多数二级单位都处于一二阶段，即事后管控和缺陷管控阶段，其对应的管控结果是事故频发和重大伤害较多阶段。按照“金川模式”的递进原理，如果到达第三阶段即系统管控阶段，就能实现零死亡。

    该公司领导及安全环保部的初期打算是，通过强制推动“金川模式”创建，使公司达到零死亡。赵千里表示：“让员工们看到效果，更能激起创建的积极性和主动性。”

    而这一时期，是最难的时候。

    当时的创建阻力非常大，很多人都认为“零死亡”是天方夜谭。安全环保部想出了一个办法，就是让所有员工背诵各自岗位的安全职责，即把安全理念强加给员工，让他们先接受再慢慢消化。

    这一切口的提出引起了公司高层领导的重视，一开始提出的90%被领导纠正为100%。且领导以身作则，先背诵，并将背诵情况录像，向全公司各二级单位公布，一场轰轰烈烈的大背诵开始了。

    自然，强推的背后肯定有不同的声音。安全环保部及各二级单位安全环保部门人员中大部分都收到过辱骂、威胁短信或电话。

集团公司领导坚定地支持安全环保部的决定，在每次大会上，领导都会讲解推行金川模式的重要性和必要性，要求不能有差不多就行的想法，言辞恳切、犀利，“无论你在什么岗位，管理人员也好，一线职工也好，如果连自己的安全职责都不清楚，你怎么开展工作？怎么确保安全？怎么实现家庭幸福？”

赵千里回忆道，“领导的坚定，一次次地驱散了我们内心的阴影。”

在公司领导坚决地支持下，上下逐步统一了安全认识和安全理念，激起了各阶层、各方面对安全生产工作的重视，“金川模式”实施工作迈入了正轨，营造出“目标同向、上下同心、行动同步、责任共担”的氛围。

不犹豫，安全投入每年超亿元

企业是以追逐生产利润为目的而组织生产的，因此，一些企业管理者认为生产与安全是矛盾的，认为安全方面的投入势必削减了一部分生产利润。

    可金川集团公司的领导并不这么认为，该公司自建立起就坚持管生产必管安全，金川模式建立以来，更是发挥了专业化管理的优势，把安全环保部一个部门抓安全转变为全员抓安全，各个部门负责各自领域方面的安全生产工作，坚定地推行“一岗双责”。

    近年来，该公司提足用好安全生产费用。“金川模式”实施以来，安全投入力度不断加大，2009年至2010年投入1.6亿元，2011年投入1.2亿元，2012年投入1.5亿元。

安全投入力度的加大，为生产现场本质安全程度的提高提供了保障。

铜冶炼厂铜电解车间电解班班长李文斌告诉记者，他所在的电解车间是2011年新建的，由于项目建设及后期生产过程中严格按照“金川模式”的13个“五阶段”模块进行创建，安全投入毫不犹豫，在前期项目设计时就消除了很多安全缺陷，自投产以来未发生一起受伤以上事故。

“电解槽内有54片阳极、53片阴极，电解液温度有60多摄氏度，以前易发生踩踏腐蚀。”李文斌还记得一名工友不小心踩进了电解液，不仅受了严重烫伤还中了毒，在几个月后竟然死亡的事故。对于目前的工作环境，李文斌感到很满意，“现在槽头槽尾都装上了护板，完全杜绝了老车间的安全隐患，即使员工有不小心的时候也不会再发生悲剧。”

据悉，该公司的安全投入主要用于人机隔离、安全防护本质化，连锁、闭锁保护本质化，色彩、标志标识本质化，现场定置管理本质化，“三区”安全本质化，作业环境本质安全化，设备设施本质安全化，工艺系统本质安全化八个方面。

    “在安全生产方面的投入，从没有被拒绝过。”该公司选矿厂副厂长李正录介绍说，“我们厂的人机隔离工程，前后用1年多时间，花费2600多万元让所有的楼梯有扶手、护栏。还对所有的皮带进行了防护，1.8万米长的皮带，全部实现了人机隔离，从根本上避免了人被卷入的危险。”

    镍冶炼厂安全科科长王玉沛表示，去年该厂进行了外购精矿仓卸料平台改造，花费150多万元，而去年立项的高锍车间顶吹炉车间落地粉尘治理项目，将花费500多万元，于今年年底前完成。

    赵千里表示：“安全投入方面毫不犹豫，不仅提高了生产现场的本质安全程度，让员工在安全的环境下工作，还表明了集团公司着力推进‘金川模式’的态度以及实现‘零伤害’的决心。”

不走样，对标评价考核三管齐下

    公司内部行业多样，员工文化素质参差不齐，生产现场情况千差万别，如何确保“金川模式”在30个二级单位的实施过程中不打折、不缩水、不走样？2009年时，赵千里曾为这个难题头痛不已。

    “如今，这个难题解开了。”赵千里自信满满地告诉记者，“我们采取对标、评价、考核三管齐下的方式，让二级单位既保证‘金川模式’实施不走样，又能保留各自在安全文化建设方面的个性探索成果。”

   “对标，即通过咨询、查询、考察等手段，从‘金川模式’运作过程和管控效果方面，与行业内优秀企业对标。我们先选定自己的标杆、榜样企业，通过组织对标研讨会、总结会、经验交流会等方式，分析‘金川模式’实施过程中出现的问题，确定改进、提升的关键因素和对标项目。”化工厂厂长常全忠表示，“在不断地对标过程中，我们不断的发现问题并解决问题。”

    对于评价，该公司安全环保部技术室经理周泳表示：“以‘金川模式’中的安全管控级别模块和安全管控评价模块为依据，按照单位定段升级自评、公司定级评价验收的思路，开展评价。”

通常，公司安全环保部先听取各二级单位的自评汇报，与厂矿管理者及操作人员面对面沟通交流，再以30%的概率抽查二级单位工艺系统、设备设施、作业现场的本质安全化程度，查阅每个模块的执行记录和管控资料，以13个模块中的最低阶段定为单位的“金川模式”实施阶段，并指出问题与改进提升建议。

再说考核，赵千里称，这是他最不愿意使用的管理方法之一。“考核具有强制性，是见效最快的，在模式实施二三阶段时，用得很多，大大提升了工作效率。”赵千里表示，“如今，很多二级单位都到了四阶段，员工的自觉自律习惯已经养成，考核只是作为一种基础管控手段，使用频率越来越少。”

值得一提的是，该公司的考核措施非常严格，“如果有员工违反保命条款，即按发生死亡事故考核各层级管理人员”，从这一条或许可见一斑。

“曾经的4年，我们犹豫过，彷徨过，有太多故事令人难忘。可看到如今的金川，我们很欣慰。”赵千里说出了金川4万名员工共同的心声。