编者按：就客观条件而言，京西煤田实现大面积综采，像个不切实际的话题。石炭二叠纪和侏罗纪煤田，中国地质的“百科全书”……“地质条件太复杂不能上机械化”曾一度成为京西煤矿内的 “主流”声音。直到2004年，北京昊华能源股份有限公司（简称昊华能源公司）所属大安山煤矿发生了一起一次性工亡10人的生产事故，促使该公司深刻反思，痛定思痛，认识到要实现机械化突破，必须先解决思想问题，并由此坚定地走出了一条复杂地质条件下机械化安全开采之路，实现了“零工亡”的突破。

 “地质百科全书”的“机械化”阅读

——访昊华能源公司党委副书记于福国

本刊记者　刘亚民/文

北京昊华能源股份有限公司党委副书记于福国

九年艰辛 圆梦“机械化”

记者：请介绍下昊华能源公司生产背景，以及您认为公司近年实现“零工亡”突破的本质原因。

于福国：北京京煤集团所属昊华能源公司成立于2002年，所辖京西矿区包括木城涧煤矿、大台煤矿、大安山煤矿和长沟峪煤矿，年产优质无烟煤500万t，年出口煤炭近200万t，是国内五大无烟煤生产基地之一。

京西无烟煤以“三低一高”闻名于世，即低硫、低磷、低氮、高发热量，可以说天生丽质。但好煤并不好采，京西煤田地质构造十分复杂，煤层赋存极不稳定，原北京矿务局各煤矿一直沿用陷落式、仓储式等落后采煤方法，曾试验过滑移顶梁、水力采煤、急倾斜西班牙机组、80机组和150机组高档普采等采煤工艺，但均未成功。落后的生产方式造成生产安全事故多发。

自昊华能源公司成立后，我们认真分析以往事故多发、机械化开采失败的原因，深刻反思存在的问题，发现存在4个方面不适应：一是思想观念不适应，特别是在经历数次机械化开采失败后更是心有余悸，畏难情绪严重；二是生产系统不适应，煤矿原有的各个生产系统能力小、生产方式落后，与大规模机械化开采不匹配；三是采掘装备不适应，京西煤田地质条件特殊，没有适合京西煤层薄、煤质硬、岩石硬等条件的现成机械化开采配套装备；四是人才队伍不适应，从干部到职工都习惯了炮采生产工艺，推广机械化开采没有成熟的技术、经验和队伍。面对实际困难，在深入调查研究的同时，我们不断解放思想、统一认识，从思想、系统、装备、人才上采取一系列有效措施，逐步探索出一条复杂地质条件下机械化安全开采之路。

昊华能源公司的实践证明，机械化开采是实现煤矿安全生产的根本出路，是促进煤矿科学发展、安全发展和可持续发展的治本之策。

记者：公司是如何克服“地质条件太复杂不能上机械化”这一传统观念的，实现机械化开采的发展历程和投入情况又是怎样的？

于福国：2004年6月6日，大安山煤矿发生一起一次性工亡10人的生产事故。事故后，昊华能源公司所属各单位全面停产整顿，集中开展安全大讨论活动。公司领导认识到，问题的主要症结就是观念陈旧，思路不宽，地质条件“特殊论”根深蒂固，畏难情绪成为创新桎梏。要想实现机械化突破，必须解决思想问题，充分认识到安全的重要性，并以开放的心态主动吸收一切先进的思维方式和管理理念。

公司高管和技术人员找到了过去制约机械化开采发展的主要因素：一是历史形成的系统，支护体系落后（木支护），巷道空间狭小，大型机械化设备拆、装、运都非常困难，无法适应机械化。二是管理人员没有机械化开采的经验，正规化作业意识淡漠，导致机械化开采效率效益低，工作面出现问题不是想办法解决问题，而是找理由使其早日下马，以免承担更大的责任。三是设备选型配套不适应坚硬顶板条件。京西煤层坚硬（坚固性系数f=3～5）,且多伴f=8～10之间的坚硬夹石，造成设备事故率高，生产指标完不成，经济效益上不去。四是技术人员技术思维模式受传统知识羁绊，没有突破传统的技术创新理念，攻克技术难关的动力不强。

经过9年的艰苦努力和大胆探索，昊华能源公司从高档普采、综采、急倾斜综采到薄煤层综采，攻坚克难，循序渐进，终于全部实现了正规化开采，机械化产量占总产量的76%，综合机械化工作面采高从0.9到3.6 m（极薄、中厚及厚煤层）、倾角从10°到60°（缓倾斜、倾斜、急倾斜），覆盖了京西的各类煤层。

构建了复杂地质条件难采煤层开采技术体系，彻底改变了煤矿落后的生产面貌，在煤矿安全生产和经济社会效益等方面取得了明显成效。

为创造机械化开采条件，昊华能源公司科学规划，投入资金 3.32亿元，用近2年时间对各矿生产系统进行改造和优化。主要包括：

优化开拓布局。组织科技人员完成了复杂条件采区联合布置、半煤岩巷布置、急倾斜上平巷布置等课题研究。并根据课题研究成果，减少水平、采区和工作面个数，将工作面设计为走向长壁式布置，对原有巷道进行扩帮、扩大断面，增补采区煤仓等，为采区正规化布置打下基础。

推行支护改革。强力推进巷道锚杆、锚网、锚索支护和复合支护等技术，取消木支护；推行复杂地质条件下两巷（煤巷、岩巷）光爆掘进、综合机械化掘进等，以风动工具取代煤电钻，加快掘进速度与质量，形成了适合京西复杂地质条件的巷道支护和施工体系。

完善生产系统。对各矿通风系统进行改造，安装主通风机10台，优化通风网络；对供电系统进行改造，将600V的井下供电系统改为适应机械化开采的1140V供电系统；对主、副运输系统进行改造，满足大型机械化开采设备的安装、搬家和运输等需要。

科技创新 助力本质安全

记者：从“传统安全”发展到“本质安全”，您认为，科技进步和技术创新对此过程有何重要意义？

于福国：应该说，实现本质安全得益于科技的进步和技术创新。比如，我们的井下六大系统改造中的人员定位系统，员工从进入井口的那一刻起，就被动态记录，到过哪个水平，正在哪个工作面，在每个工作面停留多长时间，即使发生意外，员工只要按下随身携带的人员定位发射装置，信号马上通过遍布井下的工作站传输到地面的调度指挥中心，地面人员随时掌握情况，组织施救。

我们用物联网技术成功把井上，井下和各种监控监测设备科学地组合在一起，无论哪个环节出现问题，设备都无法启动运转。比如，井下的风、电、瓦斯闭锁装置，一旦局部通风机停止工作，闭锁装置会立即切断掘进工作面内的一切非本安型设备的电源或者一旦工作面瓦斯传感器超限、报警，闭锁装置同样会切断工作面电源，防止因电气设备失爆引起事故。

综采工作面则成功应用红外线传感装置，只要人员越位或越界操作，机械设备马上停止运转，人员退到规定位置，方可重新启动设备。另外，许多运转设备实现了节能和人性化操控，比如，架空人车系统，人员经过，遥感器发出运转信号，设备启动，接送人员上下，接送人员完毕，设备自行退出运行。

公司自成立以来，不断加大科技创新力度，推动创新成果转化。近年来，公司取得了300余项较高水平的技术成果，其中49项获得厅局、省部级科技奖励，有3项获得专利，软件成果1项。目前，有5项专利技术申请已被受理。2013年，列入公司计划项目总计65个，投入总经费2亿3 829万元，其中，由公司高管担任首席专家、亲自担任课题负责人的“攻坚克难”9个重点攻关项目及其子课题34个。公司还外聘中国矿大、山东科学、辽工大教授指导，延伸公司科技创新的深度和广度。2012年11月，经国家科技部正式核准，昊华能源公司被认定为国家级高新技术企业，正式步入国家煤炭行业领军团队。

安全第一 生产第二

记者：2004年6·6事故后，公司领导班子每位成员的办公桌上，都增加了一个刻有“责任”二字的警示牌，如今这个牌子还在吗？另外，我们在矿区看到“安全第一，生产第二”的标语，在具体实践中是如何体现的？

于福国：说到 “责任”警示牌是不是还在，肯定地说：“在，而且必须在”， “6·6事故”在昊华人的心里，已经成为刻骨铭心的责任，而且入脑入髓入行。随时提醒着昊华人把安全标准统一到国家法律法规上来，统一到首都安全生产无小事的政治意识和大局意识上来。这个责任包含了昊华能源公司对自我的深刻反思，是昊华人打造本质安全型矿井，实现升级战略的自我救赎，更是理性审视自我，从成功走向卓越的起跑线。

    警示牌也是“安全第一，生产第二”观念的一个表征。在实际工作中，我们确实也把经济效益排到安全的后面。

以采煤机械化为例，京西矿区的一个综采工作面，一般要投入5 000多万元。在投入产出比上，无法和其他煤矿横向对比。比如，正常地质条件的煤矿一个综采面每年能出产10万t煤，我们也就产3万t。因为设备总得搬家，井下地质条件特殊，尽是沟沟坎坎，一搬家就要花费近一个月的时间，而且多靠绞车和人力，相当费劲，这种情况在全国都不多见。虽然达不到全国综采的平均水平，但因为“安全第一”，所以机械化开采必须上。

值得一提的是，跟自身发展进行纵向比较，重视安全后，在生产上还是受益明显的。以往多用传统生产工艺，一个工作面一般年产只能达到2000～3000 t，实现机械化开采后，部分工作面的产量规模提高了近10倍，综合工效提高了2～4倍。

以管理来看，2010年后，我们就改变了以往计件工资的方式，把出煤量和工资脱钩，同时适度限制超产，因为生产的前提是必须保证员工的安全。

安全提升 促进战略扩张

记者：昊华能源公司的安全理念是：安全可控，事在人为；安全可靠，创零争优。如何理解这两句话的关系，并请介绍下公司的安全培训情况。

于福国：公司积极倡导“安全可控，事在人为”和“安全可靠，创零争优”的安全理念。“安全可控，事在人为”是态度，“安全可靠，创零争优”是目的。全员树立“事故可以预防，隐患可以控制，灾害可以控制，三违可以根治”的安全理念，端正态度，人心齐，泰山移，人定胜天，全体昊华人坚定信心，通过不懈努力，达到“安全可靠，创零争优”的目标。

在安全培训方面，公司建立了安全教育培训体系，强化了安全教育培训中心职能，制定了安全教育培训工作实施方案及工作流程，把“培训是给员工最好福利”的福祉落实到实处。为了提升班组长的管理能力和综合素质，公司每年都要统一开办采掘班队长脱产培训班，培训内容包括：采掘专业知识、事故案例、法规教育、安全文化、创伤急救、军事化训练、拓展训练，培训班采用军事化管理，实行由“内”到“外”的全方位综合考评制度，全过程跟踪学员的吃、穿、住、行，动态管理。其他人员的脱产培训工作由各矿自行组织。

经过不断的提炼总结，公司形成了岗前式、现场式、师徒式、互动式、模拟式、答题式、实操式、案例式、观摩式、外请式、军训式培训工作格局，2013年，组织近千人的班队长培训，组织其他人员脱产培训达3万4 291人次。

记者：2011年，昊华能源公司所属3个生产矿达到标准化矿井，安全生产实现了质的飞跃。2011年又恰好是公司实现“零”的突破的一年，怎样看待这种时间上的迭加？

于福国：安全归根结底是标准问题，这一点毋庸置疑。没有规矩不成方圆，是最浅显的道理，昊华能源公司每个工艺的改变和标准化的推进都是一部曲折的改革史。就拿淘汰几十年的井下煤电钻来说，原本为了工人安全而坚持的标准化，受到员工的抵制，老工人已经习惯了使用几十年的煤电钻，要一下子彻底改变，肯定会出现这样或那样的问题，加之改革中出现的这样或那样的问题，都会成为阻碍企业发展的绊脚石。这是公司推行质量标准化工作中的一小步，昊华能源公司10年的发展中，类似例子还有很多，普遍经过了“强制执行—被动接受—习惯适应—主动参与—创新发展”5个阶段。

经过不懈的努力和心无旁鹜的执着追求，安全绩效连续实现重大突破。在昊华能源公司,千人负伤率已替代百万吨工亡率成为我们安全工作的重要评价标准。2011年，公司实现了工亡率为零，这是全体员工共同努力的结果，更是公司成立10年来，狠抓质量标准化的结果。2013年上半年，公司千人负伤率是2.37，同比下降1.03。对于时间上的迭加，安全状况明显好转必然对经营业绩不断提升有促进作用。

此外，随着昊华能源公司战略转移，昊华能源公司的发展不仅限于京西3个生产矿，高家梁煤矿是首个“走出去”融资项目，实现了当年投产、当年达产、当年盈利的宏伟目标。该矿年生产规模600万t，并且集中了世界最现代化采煤技术，综合机械程度达100%，技术和装备水平属世界一流。另外，东铜铁路开通运营，红庆梁煤矿和煤制甲醇项目开工建设，与京东方合作开发巴彦淖煤矿，这些项目的成功运作，成为昊华能源资源扩张、产业延伸的新希望，初步实现了安全、绿色、转型、转移和“再造昊华”的梦想；借助资本市场平台，昊华能源公司成功入主非洲煤业，迈出了国际化的第一步，成为了非洲煤业最大股东。

大台煤矿安全生产调度指挥信息系统

京西煤矿正在运行中的综采设备

     图片由昊华能源公司提供