2011年，昊华能源公司实现了百万吨零工亡的历史最好记录，这对于京西复杂的地质条件和一个拥有四个生产矿、1337个班组的昊华团队来说，着实是个奇迹。近年来，千人负伤率替代百万吨工亡率成为昊华能源公司安全工作的重要评价标准，成绩背后映射着公司矢志不渝抓班组建设的信心和决心。

一、以抓基础为切入点，努力强化班组建设

为筑牢企业根基，我们从抓班组基础工作入手，不断加强班组建设。

加强基础建设，编制《班组工作手册》。从2007年开始，我们在各矿采掘开机运通各班组全面推广使用《班组工作手册》。《手册》包括班组成员分工及职责、班组人员基本情况、班组三违及工伤情况分析、工作量及记分记录、班组会议记录、班组学习讨论记录、民主生活会记录等，内容量化、表格化，涵盖班组管理知识，提示班组该干什么，怎么干，干到什么程度，体现了手册的提示性、规范性、系统性，成为班组工作的流程指南和培养、锻炼人才的平台。公司组织定期下矿检查、打分、评比，核实验证其内容的真实性和实效性，奖优罚末，整体推进。

完善班组分配机制，推广使用“ABCD卡”。公司建立完善了班队长津贴分配考核方案，制定了工作量计分标准，在一线和二线班组推广使用ABCD卡。Ａ卡为员工基本分记录单，由班长随身携带，根据当班员工工作表现和工作量计分标准，在收工会上现场打分，并公布打分结果，接受监督；Ｂ卡为班组工作量记录单、Ｃ卡为员工综合评价记录单，两张卡在班组手册上显示；Ｄ卡为员工月度总分公示单，包括员工每天出勤的工种分、底分和实际得分。分配机制的建立和ABCD卡的使用，保证了分配的公开、公平、公正、透明，激发了员工的工作积极性。

提高员工基本技能，实施培训积分办法。本着“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，公司采取培训积分的形式，加强对员工的基本技能培训。对未完成个人培训积分的员工，不享受当月培训工资，并按规定进行考核。井下现场两日一题、一旬一案例培训和师傅对新工人的培训同样纳入积分范畴。另外，实施现场培训小票制度，强化现场培训实效，提高操作技能。工作学习化，学习工作化的氛围已经形成。

加强军事化训练，强化班组长素质工程。

从2011年开始，公司与北京职业技术学院合作，联合开办采掘班队长脱产培训班，每年举办20期，每期安排50多名班队长参加，培训内容包括专业知识培训、事故案例培训、法规教育、安全文化教育、创伤急救知识和军事化训练等。军事化训练和拓展训练占培训内容的很大比重，由部队教官负责军训科目，军事化管理，全过程动态管理和考核学员的吃、穿、住、行、训、学，强化班组长的执行力。

在此基础上，各矿也积极组织了井辅副班长、班长、安监员及中层以上管理人员军事化全封闭培训班，强化了基础工作。

二、以抓规范为载体，持续提升班组建设

矿井安全生产标准化达标工作，很大程度上取决于班组建设的规范化，我们以规范化促管理的精细化。

规范组织结构，保持人员稳定。为做好班组稳定工作，公司制定了班组长任职管理规定，规范班队长任职和调动审批程序。矿长亲自为班长发放聘书，班组内人员调动，要由各矿安监站长审批，避免人员调动的随意性。另外，班队长任职，先要从事1年的安全监察工作，岗位间的交流，增强了班组自主反三违的能力。

规范操作标准，保证应知应会。本着简明、易懂、易记、实用、有效，具有指导性和操作性的原则，公司组织对采掘开机运通、安全监察各部门及各工种的岗位责任标准、岗位应知应会标准、岗位作业口述标准和岗位评价考核标准进行了编写，形成了各工种《岗位规范标准》手册。规定：员工不熟记掌握的不准下井，提高了员工的规范意识和规范操作能力，达到了上规范岗、干标准活儿，做安全人的目的。

规范值派班流程，保证指令清晰。按照“派班规范、认真负责、措施具体、严格落实”的要求，派班人派班必须做到“一定”、“两听”、“三看”、“四不派”、“五结合”。“一定”是确定当班两日一题培训题目；“两听”是听上一班情况汇报、听领任务人派班指令；“三看”是看规程、看措施和要求、看人员状况；“四不派”是正副班长同时休班不派，“三方”监督人员不全不派，特殊工种人员不能满足当班工作需要不派，上一班不汇报不派；“五结合”是结合规程措施、隐患排查情况、井下汇报内容、工作任务、班组人员特点。值派班流程的建立，保证了派班指令清晰。

规范施、收工会流程，保证操作规范。公司统一制定和规范了施、收工会流程。施工会上，全班列队点名报数，班长带头咏诵安全理念，口述派班指令单内容；盯岗干部或班长带领全班员工对工作面安全情况进行逐项排查，组织两日一题培训；实施派班看板管理，使派班内容一目了然；派班结束后，抽查员工口述岗位规范标准，当班安全员和盯岗干部讲述安全注意事项，最后集体进行安全宣誓；收工会上，班长总结点评一班的工作情况，现场给班组成员打分。施、收工会流程的实施，规范了员工行为。

三、以抓激励为手段，不断推进班组建设

以激励为手段，推进班组建设，提升班组自主管理水平。

目标激励。公司每年都要召开班组建设推进大会，表彰优秀班组和优秀班组长，交流班组建设经验，展示班组建设成果，部署新一年的班组建设工作，明确目标。

政策激励。公司制订《班组建设工作意见》，明确了领导体制和工作格局，实施矿级领导包片制度，设立了班组建设奖，将员工升级调薪与班组建设的好坏直接挂钩，公司每年设立500万元的班组管理基金，每季度评选40个白国周式班组、40个白国周式班组长、20个白国周式队长，激发了员工参与班组建设的积极性和主动性。

考核激励。为把班组建设工作做细做实，各矿坚持每月一查，公司坚持每季一评，公司检查出的问题和打分结果按得分多少排名公布。矿副总以上领导分包班组排名在后面的，挂钩领导要接受联责考核，进驻该单位帮助整改。

活动促进。公司坚持开展“班组无严重事故隐患、无二类以上违章行为、无不合格工作量、无轻伤以上事故”的“四无班组”竞赛和班组安全生产标准化升级竞赛活动。在此基础上，各矿不断深化活动内容。木城涧煤矿在全矿生产一线、井辅和地面单位有井下任务的班队长中建立了班队长星级管理机制，增强了班组长的竞争意识和责任意识；大安山煤矿以学习推广白国周班组管理法为手段，创建了《班组周报》，定期登报各单位班组建设情况，鼓励先进，鞭策后进；长沟峪煤矿营造“睁开眼就能看到安全”的浓厚氛围，设计了“文化创安系列卡片”，随班中餐一起发放，保证警钟长鸣；高家梁煤矿以创建“五型”班组为载体，强化班组长培训效果，全矿59个班组全部成为合格及以上班组。竞赛活动的有效开展，使一大批优秀班组和优秀班组长脱颖而出，成为昊华能源公司安全发展的主力军。